|
|
 내용보기
|
|
작업명 : 경쟁 기업간에 고객을 유인하고 유치하기 위한 전쟁을 방불케하는 경쟁 시장에서, 고객을 유치하기 위한 많은 마케팅 방법도 다양하지만, 요즈음에 들어 가격 전략이 점점 많이 사용되고 있다. 저가격을 제시하는 것이 때로는 목표가 되기도 하지만, 또 다른 보복적인 가격 인하를 유발하는 결과를 낳기도 한다. 가격 인하 전략의 결과는 장기적으로 그 산업의 수익 구조를 급격하게 저하시킨다는 사실은 누구나 알고 있다. 가격 전쟁은 개인, 기업, 그리고 산업이 갖는 수익에서 추가적으로 세금을 걷어 가는 것과 마찬가지로, 경제를 파괴하고 소비자를 심리적으로 쇠약하게 하는 상황을 만들 수 있다. 종국적으로 누가 이기든 간에, 그 전쟁에 참여한 모든 참여자는 그 전쟁이 있기 이전 보다 훨씬 나쁜 상황을 맞게 된다. 그럼에도 불구하고 가격 전쟁은 점점 더 보편화되고 있다. 어떤 기업의 가격 인하로 인한 가격 전쟁이 시작되면 나머지 모든 경쟁 기업은 서비스, 제품의 품질, 브랜드 자산 그리고 다른 비가격적인 요소는 전혀 고려하지 않고, 전략의 중심은 가격이 되고 모든 대응 전략은 보복적인 가격 인하가 되어 버린다. 그렇다면 서로 수익 구조를 악화시키고 결국 모두 패배자가 되는 가격 전쟁을 피하고, 다른 마케팅 방법으로 경쟁할 수도 있을 것이다.
가격 전쟁이란 일반적으로 특정 시장에서 누군가가 가격이 너무 비싸다고 생각하기 때문에 발생하거나, 혹은 누군가가 현재의 마진을 줄여서라도 시장 점유율을 확대하고자 하기 때문에 발생한다. 또한 가격 전쟁은 가격을 변동시키는 것이 매우 손쉽고, 빠르게 효과를 볼 수 있는 방법이라고 생각하는 마케팅 메니저들의 인식으로 인해, 더욱 일반적으로 사용되는 것 같다. 시장 내의 경쟁 업체들이 상호 신뢰를 하지 못하면 가격 전쟁은 신속하게 확대될 수 있고, 반면 마케팅 메니저들이 가격 전쟁의 원인과 특성 그리고 결과를 잘 이해하고 있다면, 가격 전쟁에서 언제 어떻게 싸워야 할 지, 언제는 피하고 언제는 싸워야 할 지에 대한 분별력있는 결정을 내릴 수도 있을 것이다. 결과적으로 손실을 가져다 주는 가격 전쟁을 피하는 최선의 가격 전략을 수립하기 위해서 선행되어야 할 과제는 다음과 같이 정리된다.
첫 번째 단계는 진단이다. 진단의 요소는 다음의 네 가지가 있다. 먼저
Consumer Issue : 소비자의 가격 탄력도와 가격 변화에 움직일 수 있는 세분 시장의 확인,
고객의 성향을 철저하게 평가하고 그들의 가격 민감도를 이해하고 있다면, 경쟁자의 가격 할인 공격에 대해 가격으로 맞대응 할지 아니면 다른 방법을 모색할 지에 대한 의사 결정을 내릴 수 있다. 소비자들은 종종 대체제에 대한 인식이 부족할 수도 있고 제품의 가격 수준을 잘 모르는 경우도 있다. 그리고 기능적으로 유사하여 대체 가능한 제품이 있어도 이를 비교 평가하기가 어려운 경우도 있다. 즉 사실 제품 기능상 차이가 없는데도 불구하고 소비자 인식상 차별화가 이루어진 셈이다. 그리고 일부 소비자는 가격 보다 품질에 더욱 민감하기도 하다. 그러므로 경쟁자의 가격 할인 정책에 당황하여 대응 전략을 수립하기 이전에 소비자의 인식과 태도에 대한 충분한 분석을 통해, 가격 할인이 어떤 소비자에게 얼마나 유효할 지를 평가해 보아야 한다. 과거의 마케팅적 경험에 따르면, 소비자의 세분 시장별로, 제품의 특성별로, 시기에 따라서, 가격에 대한 민감도는 다를 수 있다는 점을 명심해야 한다.
Company Issue : 자사의 비용 구조, 자금력 및 운용 능력, 그리고 전략적 포지셔닝,
비용 구조는 기술의 변화나 비즈니스의 경험 등에 따라서 달라질 수 있다, 그리고 이러한 비용 구조가 가격 할인 정책을 유인하기도 한다. 경우에 따라서는 비용 구조에 대한 잘못된 판단을 할 수도 있다. 즉 자체 생산을 하는 기업과 외주 생산을 하는 기업이 있다고 가정해 보자. 자체 생산을 하는 기업은, 고정 비용이 사전에 지출이 되어 변동 비용 자체로만 본다면 경쟁자 대비 비용 구조가 우월하다. 반면에 외주에 의존하는 기업의 경우 변동 비용이 높을 수 밖에 없다. 자체 생산하는 기업은 변동 비용에서 경쟁 우위를 가지고 있다고 판단하고 가격 할인의 유혹을 가질 수 있다. 하지만 총비용을 비교해 보지 않은 상태에서 가격 할인을 하게 될 경우 자칫 낭패를 볼 수도 있다. 왜냐하면 자체 생산한 기업의 총비용(고정비+변동비)이 외주 생산하는 기업 보다 오히려 높은 경우, 가격 전쟁이 장기화되어 고정비를 재 투자하여야 하는 부담이 생기게 되면 오히려 경쟁의 열세가 되는 것이기 때문이다. 또한 아무리 비용 구조적인 우위에 있다고 하더라도 전략적 포지셔닝과 일관성이 없거나, 가격 할인으로 경쟁자를 완전히 시장에서 몰아낼 수 없다면, 전쟁을 시작하는 것은 바람직하지 않을지도 모른다.
Competitor Issue : 경쟁 기업의 비용 대응과 역량,
대부분의 경우, 가격 인하를 통해 시장 점유율을 확대하고자 할 때, 경쟁자가 어떻게 대응해 올 것인지에 대해서는 깊이 고려하지 않는 경우가 많다. 전략적인 관점에서 가장 중요하게 고려해야 할 요소는 누가 어떻게 반응해 올 것인지 하는 것이다. 현명한 마케터는 경쟁 관계와 경쟁자의 전략적인 성향을 잘 이해하고 있다. 그러한 마케터는 경쟁자가 어떤 경우에 가격 변동을 했고, 가격의 변동폭은 얼마나 되는지 등 과거의 패턴을 면밀히 분석하여 경쟁자가 어떻게 대응할 수 있는 지에 대한 시나리오를 분석한다. 그리고 여러 가지 경로를 통해, 기술적 측면, 마케팅 활동의 측면, 유통의 측면 등에 대해 다각도로 경쟁자의 최근 동향을 상세히 확인한다. 그러한 경쟁자의 분석이 선행된 후에 전략의 방향을 최적화 할 수 있는 것이다.
Contributor Issue : 산업 내의 다른 경쟁자나 공급업자들이 가격 전쟁에 어떻게 영향을 미칠 것인가
부품이나 재료 공급업체, 보완재 생산업체, 정부 기관 등도 이러한 전략에 영향을 미칠 수 있으므로 이들의 동향에 대한 면밀한 분석도 수반되어야 한다.
기업들은 이러한 네 가지 요소에 대한 심층적인 검토를 하게 되면, 다른 대안을 마련할 수도 있을 것이다.
전쟁이 시작되기 이전에 전쟁을 막아라.
전쟁이 시작되기 이전에 전쟁을 막는 방법은 다양하다. 왜 가격 정책을 쓰는지에 대한 이유를 분명히 경쟁자들에게 알려 주는 것이 첫번째 방법이 될 수 있다. 다시 말해서 대응 가격 전략(Price matching strategy)이든, 다른 전략이든, 모든 가용할 자원을 모두 투여해서 가격 전쟁에 대응을 할 것이라는 전략의 의도를 경쟁자에게 밝히라는 것이다. 하지만 종종 이러한 저 가격 전략을 선포하거나 반대로 가격 프로모션을 하지 않을 것이라는 선언 자체가 반드시 가격 인하 전략을 펼 것이라고 선언하는 것은 아니다. 그러한 선포가 가격이 아닌 다른 방법으로 경쟁하고 싶다는 의중을 경쟁자에게 전달하는 것이 될 수도 있다. 경쟁자도 가격 경쟁 보다 가격 이외의 방법으로 경쟁하는 것이 수익성에 도움이 된다는 점에 동의하게 되면, 가격 전쟁을 피할 수 있는 것이다. 그렇게 될 경우, 한 기업이 가격을 올리면 다른 경쟁 기업도 가격을 올려 상호 이익을 챙기는 경우도 발생한다.
또 하나의 전략 대안을 경쟁자에게 비용 구조상의 경쟁력이 있음을 미리 알려주는 것이다. 즉 가격 경쟁으로 야기될 수 있는 결과에 대해 경고를 미리 하는 셈이다. 즉 상대적으로 낮은 비용 구조가 경쟁자의 가격 할인 정책을 조기에 막을 수 있다는 것이다. 반대로 상대적으로 낮은 비용 구조를 가진 회사는 자칫 그러한 우위적인 요소 때문에 가격 전쟁을 시작할 수 있다. 하지만 그러한 우위를 가지고 있다고 하더라도 시장내의 전략적인 포지셔닝을 고려하여 가격 할인 정책을 시행하는 유혹을 뿌리쳐야 하며, 그렇게 할 경우 제품 품질에 대한 소비자들의 인식이 나빠지고 수익을 감소시키는 가격 전쟁에 휘말리게 된다는 사실을 잊어서는 안 된다.
비가격적인 마케팅 방법으로 대응하라.
일반적으로 소비자의 세분 시장별로 가격과 품질에 대한 민감도가 다르게 나타난다. 특정 소비자 계층의 가격 민감도를 알고 있다면, 가격 할인이 아닌 다른 방법으로 경쟁자의 가격 할인 전략에 대응할 수 있다. 예를 들면 가격이 아닌 품질에 보다 집중할 수 있다. 즉 품질의 수준을 높임과 동시에 품질이 낮음 제품에 대한 위험 부담에 대해 소비자들에게 홍보하는 방법이다. 이러한 방법은 제품 품질로 인한 위험 부담을 지기 싫어하거나(risk-averse) 제품 성능이나 품질의 균일화 정도에 민감한 소비자 계층이 많은 산업에서 보다 유용하다. 가격으로 경쟁을 하기 보다 제품 품질의 신뢰성 향상 및 제품 품질 향상 등 제품의 우수성을 강조하여 소비자들의 제품 성능이나 품질에 대한 관여도 및 관심도를 높이는 것이 바람직하다. 경쟁자의 가격 인하로 가격에 민감한 일부 계층을 잃을 수도 있겠지만, 품질이나 성능에 민감한 계층은 오히려 가격 전쟁으로 인한 악순환을 피하고 어느 정도의 이익을 남길 수 있도록 배려를 한다.
선택적인 가격(Selective Pricing)전략을 사용하라.
가격의 이원화, 가격 차별화를 위한 새로운 모델이나 제품 패키지의 개발, 물량 할인, bundling 등의 방법으로 경쟁자의 가격 인하의 영향을 직접적으로 받는 특정 고객 집단이나 지역에 선택적으로 할인을 적용할 수도 있다. 고전적이고 잘 알려진 방법 중의 하나는 소비자 선택 기준을 변화시키고 소비자의 인식 속에 가격 전쟁의 틀을 바꾸어 놓는 것이다. 1980년대에 Taco Bell의 가격 인하 전략에 대응해서 McDonald’s는 햄버거, 프랜치 프라이즈, soft drink를 bundling하여 value meal로 만들어 대응해서 성공을 거두었다. McDonald’s는 Taco대 햄버거의 전쟁이 아니라 점심 대 점심의 전쟁으로 소비자의 인식을 바꾸어 놓은 것이다. 이와 유사하게 물량 덤을 주거나 Loyalty Program을 도입해서 가격 전쟁을 피하는 경우도 있다. 표면적으로 나타나는 가격을 흐리게 하는 전략이 여기에 속한다. 여러 가지 제품을 Bundling하거나 부가적인 가치를 제공하여 소비자로 하여금 정확한 가격 가치를 환산하기 힘들게 하는 것이다.
선택적인 가격을 도입하는 또 다른 방법은 특정 제품 라인에만 가격 인하를 하는 것이다. 즉 경쟁자가 가장 경쟁력이 있는 일부 제품 라인에만 가격 인하를 적용하는 것이다. 항공사의 경우 모든 라인이 경쟁자와 경쟁이 되지는 않는다. 화장품의 경우 각 회사는 주력으로 하는 라인이 있다. 이 와 같이 모든 라인이 직접 경쟁을 하는 경우보다 일부 라인에서 경쟁을 하는 경우가 더 많다.
또 다른 방법은 맞대응 할 브랜드를 설정하는 것이다. 동일한 제품군에 다 브랜드를 가진 기업이라면, 경쟁자의 가격 인하 공격에 대응할 브랜드를 설정하고 그 브랜드에 한해서 맞대응을 함으로써, 장기적으로 가격 전쟁으로 인한 이익의 손실을 줄일 수 있다. 1990년대 초 Kao가 저가 제품으로 디스켓 시장에 진입해 왔을 때, 3M은 저가의 Highland라는 브랜드를 런칭하여 Kao의 진입을 저지하고 3M 브랜드를 지켰다. 3M은 3M 브랜드에 Loyalty를 가진 고객이 많다는 것을 알고 있었기 때문이다. 만약 3M브랜드의 가격을 인하하여 대응을 했다면, 브랜드 이미지의 손상은 물론 장기적인 수익 구조의 손상을 가져왔을 것이고 Kao로 하여금 추가적인 가격 인하를 하게 했을지도 모른다. 그렇다고 3M의 경우 처럼 반드시 새로운 브랜드가 필요한 것은 아니다. 새로운 패키지나 새로운 제품 variant를 이용하면 된다. 가격을 인하하는 것 보다는 하나를 사면 하나를 덤으로 주는 것이 낫다. 왜냐하면 그렇게 함으로써, 가격에 민감한 소비자들이 두 개의 제품을 다 쓸 때까지 시장에 나타나지 않게 할 수 있다는 것이다. 그렇게 함으로써, 가격 인하에도 불구하고 경쟁자의 판매는 크게 신장하지 않게 되므로, 가격 인하 정책을 오랫동안 유지 할 수 없게 만든다.경쟁자의 공격에도 항상 명심하여야 하는 것은 자사의 대표 브랜드의 이미지와 자산을 손상시켜서는 절대 안 된다는 것이다. 이는 빈대를 잡으려다가 초가삼간을 모두 태워버리는 결과를 초래하기 때문이다.
경쟁사에 맞대응해서 싸워라.
직접적이고 보복적인 가격 인하는 최후의 수단으로 알고 있지만, 가격 전쟁이 불가피한 경우가 있다. 경쟁자가 우리의 핵심 비즈니스에 가격 인하로 선제 공격을 해 올 때, 보복적인 가격 인하를 함으로써, 장기적으로 싸우겠다는 의지를 보여 주게 된다. 또한 가격에 민감한 소비자들이 모여있고 계속 성장성이 크고 규모가 큰 세분 시장이 있고, 자사는 비용 우위를 가지고 있으며, 자사의 자본력이 경쟁사 대비 우위에 있고, 시장을 확대함으로써 규모의 경제를 얻을 수 있거나, 시장 진입 장벽이 높아서 경쟁자의 활동의 효과적이지 않을 경우, 가격 경쟁이 적극 참여하는 것은 바람직한 일이다.
하지만 가격 경쟁을 할 경우, 장기적으로 발생할 수 문제점들을 지각하고 있어야 한다. 먼저 가격 인하를 하게 되면 소비자들로 하여금 나중에도 낮은 가격에 대한 기대 심리를 갖게 한다. 일부 소비자들은 다음 가격 인하 때 까지 구매를 하지 않고 기다리는 경우도 생겨난다. 두 번째, 가격을 인하하는 기업은 저가격의 이미지를 형성하여 그러한 평판을 얻게 된다. 이러한 평판이 나면, 그 기업의 그늘 속에 있는 다른 제품의 품질이나 이미지에 손상을 가져올 수 있다. 세 번째, 가격 인하는 시장 내의 다른 업체들에게도 영향을 주어, 그들의 관심을 가격에 집중하게 함으로써, 장기적으로 다른 업체의 또 다른 가격 인하로 고충을 야기할 수 있다. 보복적인 가격 전략이 가격 전쟁에서 최선의 방어 전략으로 선택이 되면, 가급적 조속하게 시행하여 경쟁자에게 의지를 보여 주고 경쟁자가 그들의 전략이 단기 성과에 그칠 것이라는 점을 인식하게 하고 결국 금전적으로 크게 이익이 되지 않음을 깨닫게 해야 한다. 늦게 반응하게 되면 경쟁자는 추가적인 가격 인하를 단행할지도 모른다.
뒤로 물러서라.
드문 경우이지만, 신중한 것이 오히려 용감한 것이 될 수도 있다. 가격 전쟁에서 싸우지 않기로 결정하고 장기적인 유혈 전쟁 보다는 시장 점유율의 일부를 내어 주는 것이 더 현명한 선택일 수 있다. 해외 사례로써, Intel이 DRam생산을 중단한 것이나, 3M이 비디오 테이프시장을 포기한 것이 이러한 맥락이다.
가격 전쟁을 준비할 시간은 충분하다.
가격 전쟁은 전체 산업에 악 영향을 미치므로 가격 경쟁을 줄이는 것이 최선이라는 것은 누구나 공감하고 있다. 마켓 리더는 산업 전체의 수익을 위협하는 반역 회사를 징계하기 위해서 시장의 힘을 이용하여 중재에 나서기도 한다. 가격 전쟁의 악 영향을 모두 공감하고 이해하게 된다면 전쟁을 막을 수도 있겠지만, 불행하게도 이전에 많은 전쟁으로부터 상처를 입은 노련한 마케터들은 서로 서로를 의심하기 때문에 쉽게 일방적으로 무장 해제를 하려하지 않을 것이다. 결국 가격 경쟁을 줄일 수 있는 유일한 대안은 Price Leadership이다. Price Leader로 평판을 갖고 있는 기업은 일반적으로 시장을 더 얻기 위해서 가격 전략을 쓰지 않으며, 가격 인하를 하는 기업이 생기면 즉각적으로 단호하게 대응을 한다. Price Leader는 비용 구조, 전략적인 위상을 염두에 두고 가격 관리를 철저히 한다.
사실 가격 전쟁은 현재 진행 중이 아니라면 준비할 시간이 있게 마련이다. 가격 전쟁에 무분별하게 대응하지 말고 스스로를 지킬 수 있는 여러 가지 비가격적인 전략을 사용할 수도 있다는 것을 명심하라. 그리고 때로는 맞대응 보다는 한걸음 물러서는 것이 더 바람직할 수 있다는 점을 명심하라. 그리고 전쟁을 피할 수 없다면, 전쟁의 주변에서 전쟁을 지켜 보다가 전쟁에 참여한 기업들이 상처를 입고 지쳤을 때 전쟁에 뛰어 드는 것도 현명한 방법일 수 있다. 때로는 전쟁의 부산물이 구경꾼에게 돌아가기도 한다. 즉 그러한 전쟁 이후에 더 나은 기회가 기다리고 있을지도 모른다는 것이다
* 본 문서는 사업계획서닷컴에서 직접 작성대행하거나 문서검토 서비스를 제공한 문서 입니다.
사업계획서/제안서/회사소개서/파워포인트 디자인 작성대행 상담은 032-277-9620으로 연락주시면
친절하게 상담해 드리겠습니다.
|
|
|
도움이 되셨습니까?
|
|
|
★★★★★ 많은도움이 되었습니다. |
2012-01-14[23:10] |
|
|
★★★★★ 많은도움이 되었습니다. |
2011-04-08[00:27] |
|
|
|
|
|
|
